Характеристика основных направлений и условий реализации инвестиционного проекта

Рассмотрим укрупненно процесс управления инвестиционным проектом. Прежде всего, любая компания должна сформулировать свою миссию или философию, отвечающую на вопросы с какой целью компания была создана, какое место на рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимущества перед другими игроками на рынке. Следующий необходимый шаг - разработка стратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненного цикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например, захват определенного сектора рынка); позже, когда компания становится зрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнуть необходимость в разработке другой стратегии (например, повышение стоимости компании).

В рамках стратегии на каждый период времени формулируются стратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии со стратегическими целями компании разрабатывается система ключевых показателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримыми индикаторами в достижении этих целей. Заметим здесь, что система показателей и их целевые значения формируются в первую очередь на стратегическом (как правило, на период 3-5 лет) горизонте планирования и в дальнейшем детализируются на тактическом (обычно год) и оперативном (квартал, месяц) горизонтах.

На основе целевых (контрольных) значений ключевых показателей осуществляется формирование, согласование и утверждение системы взаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазой бюджетного управления является определение ключевых показателей эффективности компании и осуществление процессов планирования и бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.

Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления - это учет результатов фактической деятельности компании и оперативный контроль исполнения планов и бюджетов. И наконец, по завершении отчетного или бюджетного периода проводится анализ «план/факт», то есть сравнение достигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений. Если полученные отклонения существенны, то руководители предприятия или подразделения должны предпринять корректирующие управленческие воздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов и бюджетов на последующий период времени или даже стратегических целей компании (а, следовательно, и ключевых показателей), если произошли существенные изменения во внешней среде.

Следующий необходимый шаг - анализ полученных отклонений, который предназначен, во-первых, для выявления причин расхождения между плановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения тех отклонений, появление которых вызвано не контролируемыми руководителем подразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказывают влияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которые руководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены в системе мотивации компании. Таким образом, если компания последовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления, она получает действенный механизм управления финансово-экономической эффективностью предприятия.

В соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления в рамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управления компании могут решаться следующие задачи:

· разработка системы ключевых показателей эффективности на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;

· совершенствование и постановка' процесса бюджетирования (формирование, согласование и утверждение планов и бюджетов компании, контроль исполнения планов и бюджетов, формирование оперативной управленческой отчетности, «план/факт» анализ);

· оптимизация системы управления затратами (механизмы распре деления затрат, расчет себестоимости);

· оптимизация процессов формирования консолидированной управленческой отчетности (по российским и международным стандартам).

Перечисленные задачи могут решаться с использованием различных методов. Для разработки иерархической (по организационной или финансовой структуре и по функциональным областям) системы ключевых показателей деятельности компании могут использоваться следующие современные методы: Balanced Scorecard, Economic Value- Added /Value-Based Management. Безусловно, возможно и их сочетание. (Заметим, что вопросы использования этих методик сами по себе являются темой для отдельной статьи и в последнее время широко обсуждаются в специализированной прессе, поэтому здесь ограничимся лишь кратким их перечислением.)