Понятие бюджетных систем предприятия

Для администрирования бюджетного процесса на предприятии создается структура, которая будет устанавливать процедуру бюджетирования, разрабатывать формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления. Ее название определяется желанием руководства. Мы условимся называть ее группой бюджетирования. Очевидно, что она должна состоять из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ней удобно и целесообразно выделять две подгруппы. Одна из них - временная группа - действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных центров ответственности и разработкой системы бюджетов с требуемой детализацией последних. Логично во временно действующую группу включить менеджеров - представителей от каждого центра ответственности, что будет усиливать мотивацию их деятельности, способствовать активному участию персонала в управлении предприятием и более грамотной разработке бюджетов. Задача этой группы - исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согласование их интересов для достижения целей предприятия, планирование их деятельности. Другая группа - бюджетный комитет или бюджетная комиссия - действует постоянно и состоит из топ-менеджеров, ответственных за деятельность предприятия в целом. Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки разрабатываемого бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюджета и даты, к которым должны быть представлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку запланированной производственной программы и ее утверждение.

Далее, по мере осуществления фактической деятельности данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических от плановых показателей, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.

Такая организация группы бюджетирования дает ряд преимуществ. Во-первых, привлечение менеджеров каждого центра ответственности к планированию деятельности повышает ответственность каждого из них за планируемые показатели и, тем самым, стимулирует к их достижению. Важно, что, принимая участие в разработке бюджета, менеджеры соглашаются с возможностью его исполнения, вследствие чего исключается оценивание ими плановых показателей как не учитывающих их возможности, проблемы и требования, а также констатации в качестве причины неисполнения бюджета нереальности плановых показателей. Вряд ли кому-то приятно признаться в своей несостоятельности. Иначе у менеджеров нижних звеньев управления этот мотив в достижении целевых показателей отсутствует, и бюджет может не служить средством стимулирования деятельности. Во-вторых, менеджеры нижестоящих центров ответственности лучше представляют себе специфику работы своего подразделения, проблемы и ограничения. Таким образом, они имеют возможность своевременно выявить негативно влияющие факторы, и принять меры к их устранению. В-третьих, иерархическая процедура бюджетирования позволяет вышестоящему центру ответственности согласовать интересы нижестоящих и оценить их клад в достижение целей предприятия, уменьшает вероятность занижения плановых показателей некоторыми из них (если бюджет не отражает обоснованного уровня производительности, то он не будет утвержден, потребуются корректировка и его повторное представление на рассмотрение комиссии).

Еще один вопрос, который важно затронуть, касается подходов к бюджетированию, поскольку возможны различные схемы этого процесса (сверху-вниз, снизу-вверх, комплексная). Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, включающая ряд условных этапов, при которой информация распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.